La idea del resultado final.

Revisando tras utilizar recientemente como usuario algunos servicios sanitarios – tanto públicos como privados – he podido constatar la gran variabilidad que se produce en todo el ciclo de la cadena de producción en relación con la atención del paciente-cliente, y cómo algunos de ellos estaban certificados por la norma UNE-EN-ISO: 9001:2015. Y no ya desde un punto de vista holístico, sino a través de las partes que componen su estructura.

Al plantearme el presente post, me asaltó la duda entre titularlo «la idea del resultado final» o «héroes y mártires de calidad y seguridad» porque este último describe la situación en la que vivimos los defensores de los sistemas de gestión de la calidad asistencial, pero finalmente me he decantado por el primero en reconocimiento a Ernest Admory Codman (1869-1940) iniciador de los sistemas de la calidad sanitaria. Codman, es conocido por haber sido el pionero en el uso de medidas de «proceso y resultado» así como de la «medicina basada en la evidencia». Fundador del «Colegio Estadounidense de Cirujanos» llegó a presidir su Comité de Resultados Finales, enfrentándose y siendo denostado por sus colegas de la época, por lo que creó su propio «Hospital de resultado final» en Boston, Massachusetts (1911-1917) aunque finalmente fuera condenado al ostracismo por sus pares. Mucho tiempo después de su infatigable colaboración durante la pandemia de influenza de 1918, falleció en la ruina como consecuencia de un melanoma, quedándole únicamente la esperanza que él mismo describió: «Los honores, excepto los que me he impuesto, están notablemente ausentes, pero puedo disfrutar de la hipótesis de que los recibiré en una generación más receptiva».

Dr. E. A. Codman. Fuente: American College of Surgeons.

 

En 1966, Avedis Donabedian publicó el artículo Evaluating the Quality of Medical Care  Introduciendo las primeras definiciones de proceso asistencial que desagregó en estructura, proceso y resultado. Según refleja Rosa Suñol, Directora de la Fundación Avedis Donabedian, «debatió́ no solo la responsabilidad ética con los pacientes, sino la que afecta a los profesionales individuales, a los colegios profesionales, a los gestores y a la administración, aportando en todos los casos una visión profunda y global».

El modelo sanitario, al igual que el modelo industrial, ha sufrido profundos cambios a lo largo de la historia, pasando de la producción artesanal a la producción en serie y es aquí donde reside el desarrollo sistémico del polisémico concepto de la calidad. Ya en 1664, Jean-Baptiste Colbert redactó al Rey Luis XIV un informe en el que exponía: «si nuestras fábricas aseguran por un trabajo cuidadoso la calidad de nuestros productos, los extranjeros estarán interesados en aprovisionarse aquí, y fluirá el dinero al reino».

Por tanto, fue en el ámbito empresarial donde más se desarrollaron los sistemas de gestión de la calidad. Así, en 1961, Philip B. Crosby lanzó el concepto de «cero defectos», poniendo de manifiesto que los fallos provienen de errores humanos, por lo que hay que concentrar los principales esfuerzos sobre las personas. Referentes como W. Edwards Deming, Kaoru Ishikawa, Joseph Moses Juran, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum, Frederick Taylor, Peter M. Senge, Genichi Taguchi y otros muchos nos han introducido en los conceptos que permiten alcanzar la excelencia.

Dentro del ámbito sanitario, la calidad debe ser un elemento estratégico que permita transformar su estructura optimizando el rendimiento al menor coste dentro de los estándares científicos, de forma que dé satisfacción al elemento productivo como al destinatario final dentro de los cánones de eficacia, eficiencia y efectividad. Y este principio tan elemental, debe ser reproducible tanto en el ámbito del sector público como en el privado, porque la medicina siempre es la misma, lo que la diferencia es el proveedor. En el sector público para la sostenibilidad del sistema y en el sector privado porque el coste de la producción no puede ser enjuagado con recortes no estructurados adecuadamente, dado que existe un límite por debajo del cual se trunca la calidad.

La diferencia entre un bien (automóvil, electrodoméstico, etc.) y un servicio (aerolínea, hotel, asistencia sanitaria, etc.) está entre su tangibilidad e intangibilidad, condicionando estos últimos un mayor desafío porque su cadena de producción conlleva múltiples interacciones personales y es aquí donde reside la mayor oportunidad.

La gestión de la calidad para las empresas tiene dos ventajas principales, que son: ayudar a satisfacer a sus clientes y por tanto fidelizarlos, y por otro, ayudar a mejorar su eficacia y eficiencia lo que conlleva a disminuir los costes de la misma. El coste de la no calidad, no sólo se refleja en una pérdida productiva, económica, de oportunidad, de imagen y de clientes, sino que, además, el descuido, la falta de minuciosidad y la negligencia pueden condicionar en sanidad daños irreparables a terceros, con los consecuentes costes económicos inducidos, sin hablar de la responsabilidad civil, penal o administrativa de sus actores.

Se dice que una cadena se rompe por el eslabón más débil. Una actuación médica puede ser impecable y la percepción del paciente ser nefasta porque ha fallado alguno de los tres sentidos de la «calidad total»: El sentido global (entrega, coste, servicio, productividad), el sentido amplio (calidad de la organización, de la imagen, del puesto de trabajo, de la calidad del trabajo, de la relación interpersonal, de las prestaciones) y el sentido operativo (calidad como satisfacción del cliente y calidad como resultado).

La calidad en sanidad no debe percibirse como un sello de certificación emitido por una agencia de normalización – quien además cobra por sus auditorías de la propia empresa y es por tanto a su vez su cliente – sino orientarse hacia el concepto de «calidad total», con la responsabilidad de todos los integrantes de la organización que se traducirá invariablemente en beneficios empresariales, sin olvidar al «jefe», es decir, al paciente, ya que todos los planteamientos tienen como elemento común la «idea del resultado final» es decir, si se satisface adecuadamente las expectativas del cliente, sin que esto sea a costa de «héroes y mártires de calidad y seguridad».

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *